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宏昆集團(tuán)創(chuàng)始于1993年，經(jīng)過(guò)近三十年的不斷發(fā)展，如今已成為一家市值百億的大型綜合企業(yè)集團(tuán)，業(yè)務(wù)布局涵蓋酒店投資經(jīng)營(yíng)、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、高端物業(yè)管理等領(lǐng)域，擁有經(jīng)營(yíng)實(shí)體30余家、員工3000余人。宏昆集團(tuán)于2003年創(chuàng)建藝海湯泉品牌，打造京城一流商務(wù)宴請(qǐng)頭等艙，由此開啟了深耕酒店行業(yè)之路。2021年，公司重組成立宏昆酒店集團(tuán)，正式進(jìn)軍有限服務(wù)連鎖酒店行業(yè)。

宏昆酒店集團(tuán)以科技賦能平臺(tái)為基礎(chǔ)創(chuàng)造商機(jī)，實(shí)施成本領(lǐng)先和多品牌戰(zhàn)略，立志實(shí)現(xiàn)千城萬(wàn)店的戰(zhàn)略目標(biāo)，旗下現(xiàn)已擁有高端品牌寶欐酒店、怡和東方酒店，中高端品牌朗麗茲酒店，輕中端品牌慢曲酒店，非標(biāo)品牌名凈酒店、康福瑞酒店、達(dá)豪酒店。

如何實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)

企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的方法主要有兩個(gè)，要么體驗(yàn)更好，要么成本更低。所以，企業(yè)經(jīng)營(yíng)中要將成本控制放到更重要的高度來(lái)做，系統(tǒng)性地開展全面成本控制工作。我們主要依靠1+1模式（酒店運(yùn)營(yíng)+商業(yè)租賃）、標(biāo)準(zhǔn)化、集采平臺(tái)、共享中心，降低租金成本、投資成本和運(yùn)營(yíng)成本。

關(guān)于成本控制的一些基本原理

1、有效規(guī)模

經(jīng)濟(jì)學(xué)所說(shuō)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指平均成本隨產(chǎn)量增加而減少。在連鎖酒店行業(yè)，擁有不恰當(dāng)規(guī)模的企業(yè)必然會(huì)付出沉重代價(jià)，通常都是企業(yè)的規(guī)模太小了。對(duì)于我們來(lái)講，最重要的失衡問(wèn)題可能就是無(wú)法達(dá)到起碼的有效規(guī)模，這會(huì)導(dǎo)致無(wú)論我們的產(chǎn)品有多好，效益也微不足道。企業(yè)無(wú)法向員工支付滿意的薪酬，也無(wú)法應(yīng)對(duì)足夠多的挑戰(zhàn)，這樣的狀態(tài)很快就會(huì)失去團(tuán)隊(duì)，企業(yè)最終遭到毀滅性打擊。解決這種惡性循環(huán)唯一的辦法就是“跳躍式發(fā)展”，使企業(yè)快速達(dá)到“有效規(guī)模”。連鎖酒店的發(fā)展必須實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，只有追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)才能實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益和領(lǐng)先地位。

2、技術(shù)因素

排在第二位的是技術(shù)因素，技術(shù)可以大幅度提高效率。比如工業(yè)革命中燃?xì)鈾C(jī)的發(fā)明，就將人工效率提高了幾百倍。對(duì)于技術(shù)問(wèn)題，我們的策略是要通過(guò)技術(shù)的有效應(yīng)用，提高顧客滿意度和效率。但要注意，這里說(shuō)的技術(shù)不一定非是什么高科技。對(duì)酒店來(lái)講，可能準(zhǔn)確應(yīng)用一個(gè)合適的自動(dòng)化開關(guān)就比搞一個(gè)誰(shuí)也不會(huì)用的“高科技”要實(shí)用得多。我們積極向全世界先進(jìn)的酒店學(xué)習(xí)，快速引進(jìn)他們已使用成熟的技術(shù)，從而提高產(chǎn)品的耐用性和智能化，達(dá)到有效降低成本的目標(biāo)。

3、平均成本與邊際成本

經(jīng)濟(jì)學(xué)原理中的“邊際量”，說(shuō)的是理性的人通常是通過(guò)對(duì)比邊際收益與邊際成本來(lái)做決策，當(dāng)邊際收益大于邊際成本時(shí)才會(huì)采取行動(dòng)。對(duì)于我們經(jīng)營(yíng)酒店來(lái)講，這是一種非常重要的思考邏輯。比如我們每間客房的平均成本是100元，但邊際成本可能只有10元，僅是顧客入住時(shí)消耗的水、電、用品等成本而已。實(shí)際上客房等經(jīng)營(yíng)資源最基本的特點(diǎn)就是既不能“開業(yè)一半”，也不能“儲(chǔ)存”起來(lái)。因此，我們必須認(rèn)識(shí)到酒店業(yè)最大的浪費(fèi)就是經(jīng)營(yíng)資源的閑置，閑置的時(shí)間才是我們主要的成本。必須通過(guò)收益管理等有效手段解決好這個(gè)問(wèn)題，將經(jīng)營(yíng)資源的使用率拉至極限，這可能是酒店業(yè)最高效的成本控制方法。

4、20/80法則

在成本控制過(guò)程中，我們的精力往往是分散的。通常的做法是讓所有成本降低5%或10%，這種一刀切的方法通常是無(wú)效的。只有將成本控制的努力集中于重要成本的控制才會(huì)更加有效。80%的成本是由20%的活動(dòng)引起的，把1000萬(wàn)元的成本減少10%與減少100萬(wàn)元成本的10%，我們所付出的努力大概是相同的。因此，我們必須著眼于整個(gè)企業(yè)，搞清楚哪些是全部成本之后才能找出主要成本，并集中精力去降低這些主要成本。

同時(shí)，著眼整個(gè)企業(yè)成本的方法也可以避免發(fā)生一個(gè)方面降低成本而另一方面提高的現(xiàn)象，比如裝修材料耐用性不夠，導(dǎo)致日后維修成本的提高。因此，我們必須分析并了解全部成本以及各項(xiàng)成本之間的關(guān)系。成本控制的目標(biāo)不能是什么都降低一點(diǎn)，也不能是“局部最優(yōu)化”，而是要通過(guò)著眼整體并重點(diǎn)突出的方法，達(dá)到降低整個(gè)流程總成本的目標(biāo)。

5、資源配置合理性的問(wèn)題

我們寶貴的人力、資金和時(shí)間通常會(huì)按“有多少事情”進(jìn)行分配。成本往往也會(huì)自行分配，不由自主地就分配給了大量的事務(wù)性工作。但問(wèn)題是，這些事情大多數(shù)是創(chuàng)造不出成果的。如果我們依據(jù)“有多少事情”而不是“有多少成果”來(lái)分配資源，就會(huì)造成最嚴(yán)重的浪費(fèi)現(xiàn)象。因?yàn)闊o(wú)論付出的努力多么省錢，多么高效，如果沒(méi)有成果，它就不是成本，而是浪費(fèi)。這些讓我們付出最昂貴代價(jià)的浪費(fèi)常常是很難發(fā)現(xiàn)的，所以我們必須有意識(shí)地定期“搜索浪費(fèi)現(xiàn)象”，定期檢視我們的人力、財(cái)力、時(shí)間都用在了什么地方。當(dāng)發(fā)現(xiàn)制造浪費(fèi)的活動(dòng)時(shí)，唯一明智的選擇就是放棄它們。

事實(shí)上，我們最寶貴的資源是人，如果不能把寶貴的人力資源用在能出成果的最關(guān)鍵領(lǐng)域，企業(yè)必然會(huì)遭遇滅頂之災(zāi)。因此，配置資源的依據(jù)不能是事務(wù)的多少，而是要依據(jù)成果的多少；不能是依據(jù)工作的難易程度，而應(yīng)該依據(jù)生產(chǎn)力的高低。正確的配置資源不應(yīng)是致力于解決問(wèn)題，而應(yīng)該是致力于發(fā)展機(jī)會(huì)。

6、顯性成本和隱性成本

在酒店業(yè)的總成本中，大部分的成本都不是顯性成本，我們不能用成本會(huì)計(jì)的計(jì)算方式去簡(jiǎn)單的核算成本，而是要從經(jīng)營(yíng)的角度進(jìn)行分析與核算。正確的成本分析應(yīng)以經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)而不是會(huì)計(jì)利潤(rùn)為導(dǎo)向。

在經(jīng)營(yíng)分析時(shí)還要注意，不能只看顯性成本，因?yàn)槿魏位顒?dòng)的隱性成本始終高出我們的想象，并且這些成本還無(wú)法在會(huì)計(jì)系統(tǒng)中體現(xiàn)出來(lái)。比如一名員工的總成本可能會(huì)是他月薪的2～3倍，他所需要的工作條件、工作中需要的物資、對(duì)他的培訓(xùn)、人事管理等各種直接和間接費(fèi)用全部相加，才是這名員工的總成本。

關(guān)于成本控制的三個(gè)層面

成本控制需要從三個(gè)層面開展工作。第一，戰(zhàn)略層面的成本控制：創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，退出不能創(chuàng)造利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，削減不能盈利的項(xiàng)目，砍掉不能賺錢的產(chǎn)品，不同業(yè)務(wù)或運(yùn)營(yíng)模式優(yōu)化選擇，企業(yè)內(nèi)外資源的整合……實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略層面的結(jié)構(gòu)性成本降低。第二，流程和組織層面的成本控制：通過(guò)流程和組織的的重組及持續(xù)優(yōu)化改善，提高流程流轉(zhuǎn)速度和運(yùn)轉(zhuǎn)效果，提高人效，實(shí)現(xiàn)降本增效。不斷研究改善或創(chuàng)新具體的作業(yè)工具、作業(yè)方法、動(dòng)作優(yōu)化以及動(dòng)線設(shè)計(jì)等，提高作業(yè)人員的作業(yè)效率和作業(yè)效果，從而降低作業(yè)層面的成本。第三，從自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)出發(fā)，研究如何降低專項(xiàng)成本。

集團(tuán)戰(zhàn)略層面成本控制的四個(gè)方法

1、1+1模式

要想實(shí)現(xiàn)1+1模式，我們首先要進(jìn)行前期項(xiàng)目規(guī)劃，準(zhǔn)確判斷一個(gè)項(xiàng)目的商業(yè)出租和酒店經(jīng)營(yíng)面積如何配比，功能動(dòng)線如何布局，每平米面積如何充分利用。項(xiàng)目規(guī)劃如果做得好，就會(huì)“天賦異稟”，如果做不好，就會(huì)“先天不足”。

招商環(huán)節(jié)則要組建多支招商隊(duì)伍，長(zhǎng)期對(duì)接各類中介公司，積累商戶資源，與一些優(yōu)質(zhì)商戶形成長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系，建立商業(yè)租賃領(lǐng)域的生態(tài)聯(lián)盟。

2、標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化是成本控制的有效手段，我們通過(guò)五項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)控制投資成本：

標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品模型；

標(biāo)準(zhǔn)化的造價(jià)；

標(biāo)準(zhǔn)化的總包施工模式；

標(biāo)準(zhǔn)化的總價(jià)包干合同模式；

標(biāo)準(zhǔn)化的集采平臺(tái)統(tǒng)一供貨。

3、集采平臺(tái)

有了產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化做保障，再搭建一個(gè)集采平臺(tái)，就能使規(guī)模效應(yīng)最大化，大幅降低籌建期和運(yùn)營(yíng)期的物資采購(gòu)成本。供應(yīng)鏈中心的核心職責(zé)就是搭建這個(gè)平臺(tái)，整合全球供應(yīng)商資源，打造采購(gòu)成本的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

4、共享中心

用共享中心提升效率、降低成本，依據(jù)的是經(jīng)典經(jīng)濟(jì)學(xué)家亞當(dāng)·斯密的分工理論，即分工越細(xì)，專業(yè)度越集中，生產(chǎn)效率越高。每家門店都需要運(yùn)維IT系統(tǒng)、管理OTA渠道、核算賬務(wù)、結(jié)算付款、稽核賬務(wù)、管理員工合同、核算發(fā)放工資……但是在共享中心模式下，門店并不需要設(shè)置IT運(yùn)維、渠道維護(hù)、會(huì)計(jì)、出納、日審、人力資源等崗位，總部共享中心借助IT工具，就可以一個(gè)人服務(wù)多家門店，大大節(jié)約人力成本和管理成本。

對(duì)成本控制的再思考

我們知道，減肥比一開始就控制體重要困難得多。過(guò)高的成本就像過(guò)度的肥胖，而開展成本控制的行動(dòng)就像“減肥”一樣很難成功，也很少能得到員工的支持，畢竟這意味著“減員增效”。控制成本的努力很多都付之東流，原因之一就是這些行動(dòng)往往都是從上往下強(qiáng)加給員工的，而員工則視其為自身工作和收入的威脅。所以，成本控制必須要得到員工的支持并讓更多的員工參與其中，因?yàn)橹挥袑?shí)際操作的員工才最清楚哪里的成本過(guò)多和如何控制最好。

一、成本控制不是階段性工作，而是長(zhǎng)期工作。年復(fù)一年，日復(fù)一日，每年都要制定出減少成本的具體目標(biāo)，比如5%。持續(xù)不斷地降低成本需要專職的部門來(lái)研究方法和組織行動(dòng)，但成本控制絕不是某個(gè)部門就能獨(dú)立完成的，各公司、各部門、各崗位都有責(zé)任持續(xù)地開展成本控制工作。要想控制好成本，主要的方法就是針對(duì)每一個(gè)流程中的每個(gè)動(dòng)作和每一個(gè)步驟循環(huán)往復(fù)地審視，檢查它們的目的及貢獻(xiàn)，并問(wèn)：我們真的需要這個(gè)環(huán)節(jié)嗎？可以減掉這個(gè)動(dòng)作嗎？或者，實(shí)現(xiàn)這個(gè)目的還有更簡(jiǎn)單的方法嗎？

二、我們?cè)诳刂瞥杀緯r(shí)，管理者通常會(huì)問(wèn)：“我們應(yīng)如何提高這項(xiàng)工作的效率？”其實(shí)，這么思考就已經(jīng)錯(cuò)了。應(yīng)該這樣問(wèn)：“假如不干這件事或完全停止這項(xiàng)工作，會(huì)出很大問(wèn)題嗎？”如果回答是不會(huì)，那么這項(xiàng)工作就可以撤掉。德魯克說(shuō)：“將一項(xiàng)工作整個(gè)剔除是控制成本最有效的辦法。”換言之，沒(méi)有必要的動(dòng)作要停止，沒(méi)有貢獻(xiàn)的部門要精減，沒(méi)有意義的崗位要裁掉。

三、在審視工作時(shí)還要注意，一項(xiàng)精心設(shè)計(jì)、成本合理的工作，其目的應(yīng)只有一個(gè)，而不是多個(gè)。這是一個(gè)非常重要的原則，如果一項(xiàng)工作要同時(shí)滿足兩個(gè)或多個(gè)目的（是目的不是目標(biāo)），這就意味著它是無(wú)效率的，而且是成本高昂的。

成本優(yōu)勢(shì)是我們要打造的核心優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)重要的競(jìng)爭(zhēng)砝碼，對(duì)成本控制的方法論還要不斷摸索、不斷提高，我們永遠(yuǎn)需要進(jìn)行更多的成本削減。

成本控制歸根到底是管理水平的直接體現(xiàn)，管理跟不上必然處處跑冒滴漏，成本也不可能控制住。成本控制和品質(zhì)要均衡考慮，不能盲目追求成本控制，忽視了品質(zhì)，該花的錢一分不能少，不該花的錢一分也不能浪費(fèi)。落實(shí)成本控制的責(zé)任要進(jìn)行分工，要制定一系列的制度流程和工作方法。

成本控制得如何，有時(shí)很難評(píng)價(jià)，怎么辦？比較簡(jiǎn)單的方法是和同行業(yè)領(lǐng)先的企業(yè)做比較，通過(guò)比較找差距和不足。成本控制是參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)性工作，也是能否取得優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵因素，要向同行學(xué)習(xí)，也要借鑒其他行業(yè)的好方法，把成本控制作為管理工作的抓手、衡量的指標(biāo)和企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容。